Modelo de gestión por competencias de los RRHH

El por qué del modelo de Gestión por competencias.

La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Las COMPETENCIAS, son:
'comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación' (Levy Leboyer).

¿Qué es una competencia?
 Una característica relativamente duradera de una persona que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto.
 Habilidades de comportamiento que llevan a un desempeño excelente.

También, pueden identificarse a través de: los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o a través de evaluaciones.

Supuestos básicos:
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del trabajador promedio.
Esas “diferencias” tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio.
La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior.

Importante:
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que sostendrán acciones gerenciales:
 Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
 Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
 Orientar las estrategias hacia el desarrollo de nuevas competencias, de manera agregar nuevos desafíos a los que se exigen como parámetros de buen desempeño de una tarea.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

¿Cuáles son las ventajas del modelo?

La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
- La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las expectativas de la organización, que favorecerán la productividad de cada equipo de trabajo;
- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo;
- La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.;
- El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa;
- La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.

Por diversos motivos, las organizaciones invierten de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, ya sea por la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, o por el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Las competencias de la organización están constituidas ante todo por la integración de las competencias individuales, lo que lleva a marcar la importancia que tiene para las organizaciones administrar tanto las competencias actuales como las potenciales.

Prahalat y Hamel definen claramente la relación entre competencias de la organización y competencias individuales a través de la preocupación sobre la forma de abordar el tema de los directivos organizacionales.

“...resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa.”...... “ en los años noventa los mandos dirigentes serán juzgados por su aptitud para identificar, cultivar y explotar las competencias clave que hacen posible el crecimiento.”

Desde el punto de vista del desarrollo, de las competencias individuales, tenemos que considerar que hay competencias más fáciles de desarrollar que otras.
Las competencias ligadas a los conocimientos y habilidades, se soportan en la formación y el entrenamiento: orientación al cliente, planificación y organización, orientación a resultados.
Son más difíciles de desarrollar aquellas que tienen que ver con actitudes: iniciativa, confianza en uno mismo, tenacidad.

¿Cómo se implementa el modelo de gestión por competencias?

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodología variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

2. Definición de las Competencias Genéricas de la organización.
En base al análisis del negocio, y a la estrategia organizacional se definen las metas a las que se orienta la gestión organizacional.
De acuerdo a la Misión, se define el desempeño esperado de los recursos humanos que pertenecen a la organización, en términos de Competencias genéricas.
Estas traducen el nivel de aspiración de las competencias que toda persona que forma parte de la organización debería poseer.
Este trabajo de análisis y definición se realiza con la alta dirección y con personas claves de la organización convocadas para esta tarea específica.

3. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Esto permitirá conocer el contenido de los mismos y a partir de él será posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos.

4. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
Implica definir las competencias que deberán reunir las personas que ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades de los mismos.
Será el punto de partida para:
• Programas y acciones de reclutamiento y selección.
• Programas de formación (adecuados a alas necesidades de la organización)
• Planes de carrera (diseñando trayectorias profesionales que se correspondan con los perfiles de exigencia de los puestos.

5. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales equitativos.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

¿Cual es el objetivo de realizar evaluaciones por competencias?
- Detectar necesidades de formación, comparando el “perfil de exigencias” con el “perfil de competencias”.
- Promociones
- Planes salariales

Competencias genéricas: hacen referencia a los comportamientos que cada persona debe poseer para pertenecer a la organización.

Competencias específicas: Son habilidades, conocimientos y actitudes requeridas de acuerdo a las funciones y responsabilidades de cada área. Las competencias específicas varían entre áreas y puestos, según los requerimientos específicos de cada una.